心中若有桃花源 何处不是水云间

——在湖北交投建设集团二届一次职代会上的讲话

（2024年2月29日）

党委书记、董事长 黄桥连

同志们：

刚才，刘勇总经理做了《稳中求进 以进促稳 跨越创新 为谱写建设集团转型升级新篇章而团结奋斗》的职代会专题报告，讲得很好，既总结了成绩，也分析了面临的形势，同时也提出了完成今年各项工作任务的具体举措。请大家认真领会，超前谋划落实好全年各项工作。

今天，我想以《心中若有桃花源 何处不是水云间》为题，与大家共同分享难忘的2023年，憧憬美好的2024年。这个题目表达的是对美好生活的向往和追求，借此题目激励全体干部职工保持积极乐观的生活态度，即使身处逆境，也要看到美好如画，顺从内心才能活出一份恬然的生活，才能拥有海阔天空的人生境界。只要大家齐心努力共筑心中的交投集团桃花源，就一定会享有建设集团美好的水云间。围绕这个主题，我主要讲三点意见。

一、数字背后的平凡与伟大

2023年，我们紧扣“揭榜挂帅”目标，用尽洪荒之力满格冲刺，倾尽笃行之能拓展市场，共同演绎了一曲跌宕起伏、波澜壮阔的优美乐章。一大批党员干部冲在前、干在线，打头阵、作表率，平凡的人在平凡的岗位做出了伟大的业绩，令人叹服；一组组靓丽的数字给公司刷屏点赞，令人折服。伟大业绩源于我们的财务报表的真实数据，特别是“一利五率”指标背后体现的是在座各位管理者的能力和水平。

“一利”增长远超行业优秀值。2023年实现利润总额12.24亿元，同比增长41.67%，超行业优秀值（22.1%）。“五率”中关键的三项质量指标超行业优秀值。

一是净资产收益率25.14%，远超行业优秀值13.8%。净资产收益率是反映企业经营盈利能力、国有资产保值增值率的最关键的指标。这个数字背后是建设集团2023年经营模式、财务创效、成本管控、方案控制等内部集中管控，创造巨大价值的真实反映。

二是研发投入强度3.16%，远超行业优秀值0.9%。研发投入强度是反映企业对科技创新和技术进步重视程度和支持力度的重要指标，反映了企业的科技创新能力和核心竞争力。2023年公司研发经费投入6.07亿元，同比增长超80%，以交投集团23%的营收占比实现了研发资金投入66%的份额，持续创造新高。仅此一项节约税负530万元。

三是全员劳动生产率104.50万元/人，远超行业优秀值72.3万元/人。全员劳动生产率是衡量企业生产技术水平、经营管理水平、职工技术熟练程度和劳动积极性的综合表现。2023年各单位全员劳动生产率均有提升，其中道路分公司达213.49万元/人，是建设集团的2倍，是行业优秀值的近3倍；远大公司124.36万元/人、桥隧分公司116.93万元/人、长江路桥公司109.82万元/人，均超建设集团平均值。这是我们经营模式转型变革后带来的成效。从各单位的全员劳动率的数据指标可以看出，谁在超负荷付出，谁在超负荷创造价值，一目了然。

这份数据放在任何一个同规模的央企、国企都是顶级的存在，这些成绩的取得是一群平凡人立足岗位、无私奉献、努力拼争，做出的伟大的业绩。

（一）市场开拓的“孤勇者”，追光而行

“孤勇者”歌里有这样三句话“谁说污泥满身的不算英雄、谁说站在光里的才算英雄、谁说对弈平凡的不算英雄”。2023年，建设集团市场承揽816亿元，其中市场外承揽320亿元，远超建设集团成立6年总和（175亿元）。创造这个奇迹的不是别人，而是一群平凡的“孤勇者”共同缔造的。他们没有央企、国企成熟的市场体系，没有营销资金支撑，没有市场营销经验，就凭着一股信念、一份执着、一份情怀，踏平了千山万水，说尽了千言万语，历经了千辛万苦。用一组感人的数字诠释了“孤勇者”的英雄气概。

一是816亿承揽数背后的付出。816亿元含19个集团内投资人项目、334个集团外项目，外部承揽的营销团队总共40人，完成了320亿元合同额的承揽，人均承揽合同额8亿元，工作量之大可想而知。

市场外成功以专业分包模式取得243.9亿元，成功取得了公路“一手活”项目18亿元、市政“一手活”项目11.4亿元、房建“一手活”项目7.5亿元、物贸项目16亿元、国土整理项目22.8亿元。获取这些项目投标工作量超乎想象，投标、中标后合同签订都需要人盯人，相当于一个月便要准备37个项目投标资料，每个项目资料都多达数百乃至上千页。吴中雪、易凯团队8个人，完成了22个投资人项目87个市场外项目投标，平均三天一次投标，工作强度超乎想象。

二是合同转营收的艰辛。在冲刺200亿元市场化合同转营收60亿元的征程上，各子分公司分管合同的副总全力以赴，签订合同，组建项目部，内部招标，开设账户。紧锣密鼓，涉及223个合同，参与85人。特别是远大公司物贸板块，2个月就贡献了8个亿的营收。

让我们记住这批“千淘万漉虽辛苦，吹尽黄沙始见金”的“孤勇者”的名字，他们是：周宏云、尹涛、吴中雪、翟翠、易凯、张钟月、廖文选、汪亮、桂楠、陈文静、李俊、梁杰、付志强、楼杰、陈粒、陈德猛、齐斌、左迎九、文中豪、张冬韵等40名同志。建设集团党委将对这批同志中签订合同10亿元、完成营收5亿元的优秀者在绩效考核中加高分，在职级提拔上优先考虑。

（二）拔剑扬眉的“奋进者”，向阳而生

“只要平凡”歌中“愿为险而战，不要神的光环，只要你的平凡”，很形象地形容我们一批为完成任务的“铁肩膀、硬脊梁”，恰如其分。

一是政治任务的“冲锋者”。2023年，硚孝二期、鄂州花湖机场南门连接线、武红3个项目是交投集团党委下达的政治任务。

硚孝二期项目部孙俊波团队：创造条件冲锋，忍辱负重，仅用3个月完成全线路面摊铺施工任务。

鄂州机场南大门连接线项目欧阳华团队：克服无图纸的困难，以干求助，仅用时4个月完成施工任务。

武红项目吴京西团队：精准施策，战狼冲刺，提前一年通车试运营。

二是产值大户的“领路人”。2023年，公司完成产值209.3亿元，同比增长80%，其中续建项目完成106.7亿元、新建项目完成25.4亿元、养护板块完成17.9亿元，市场外营收转化项目59.4亿元。

市场内总额前三的分别是道路分公司（53.03亿元）、长江路桥公司（路面分公司）（33.01亿元）、桥隧分公司（29.67亿元），市场外总额前三的分别是长江路桥（路面分公司）（23.42亿元）、总承包公司（市政分公司）（20.25亿元）、桥隧分公司（13.50亿元）。

他们中有战胜青藏高原、昼夜温差高达30℃、作业和生活条件艰苦的熊志江、柯有权带领的黄茫项目团队；

有闻汛而动，战胜了东荆河汛期洪水，坚守堤坝保障项目生产的武松项目团队；

有开工就是抢工，实现公司新建项目最高产值的黄冰带领的十巫南团队；

有深扎一线，将理论、学术运用到隧道施工实践中的博士魏东团队；

还有常年如一日，尽心守岗、起早贪黑、连续120天都坚守工作岗位、记录每一项数据的汉江特大桥项目部测量队长黄渭水团队。

三是计量回款的“拼命郎”。2023年，完成项目计量158亿元，回款143亿元，年度计量率75.8%，远大公司、耀栋公司、道路分公司、高开公司均超额完成了80%这个年度计量率目标。其中四季度完成计量86亿元、回款75亿元，一个季度完成全年计量数的55%、回款数的52%。

在这些耀眼数据的背后，离不开这么一群默默无闻、任劳任怨的“拼命郎”。他们中有人均95后的咸九项目计量回款团队、路面分公司蕲太东项目合同部长张蕾团队、道路分公司武松3标项目总工殷中民团队、桥隧分公司利咸项目合同部长潘关勇团队、成本合约中心周青妮等等。

四是质量安全的“守护神”。2023年，我们成立了在建工程疑难杂症解决和在建工程质量安全巡察两个工作专班，在建工程疑难杂症解决工作专班由董华均率领熊申丽团队，每周对制约项目推进的难点、堵点问题进行精准调度，全年累计赴一线项目200余天，解决项目堵点100余处，整改各类问题及隐患1200余项。

在建工程质量安全巡察工作专班由李晓东率领何军保、田赤平团队，全年深入工地257天，开展安全巡查95人次，检查项目59个，排除整治各类安全隐患450个，消除质量问题400余个，为公司项目建设和经营发展保驾护航。

还有在养护工程“坚守20年如一日”的项目经理王志茂，桥隧分公司安全总监严俊，兼任古田一路和江汉十桥两个项目安全总监的罗云，青海黄茫项目安全总监王军等等，都是干事创业的骨干典范。高开公司、长江路桥统筹开展“千里示范路，路貌换新颜，吹响‘绿色楚道’路域环境提升工作”，路容路貌整治上获得交投集团内考核排序第一，工作经验得到省厅高度认可，在全省高速公路绿化整治提升工作推进会上作交流发言。

五是科技创新的“拓荒牛”。2023年，是公司科技创新和信息化建设卓有成效的一年，取得“国字号”创新奖3项，授权专利49项，9个科研项目入选2023年度湖北省交通运输科技项目计划，建设集团的核心能力得到了极大的提升。

奖项、专利的背后都是很多善于钻研、敢想敢拼的同志。技术中心的张曼进入公司短短两年，就搭建起科技创新板块，她以办公室为家，每天为课题立项和奖项申报来回奔走。程军，作为技术中心技术方案组组长，在向智能化发展转型的关键时刻，挑起武天西项目智慧梁厂3.0版本跨越的重担，仅用四个月就完成智慧梁厂可行性研究报告和全套设计图纸，圆满地完成了重任。是他们以“黄沙百战穿金甲，不破楼兰终不还”的决心和坚毅创造了一个又一个奇迹。

（三）不让须眉的“铿锵玫瑰”，逆风绽放

“铿锵玫瑰”里有两句歌词：“风雨彩虹铿锵玫瑰，再多忧伤再多痛苦自己去背；风雨彩虹铿锵玫瑰，纵横四海笑傲天涯永不后退。”形容我们团队中不让须眉的女性奋斗者，再合适不过。

一是计量回款的魏然、林展翅团队。主动出击，拜访业主，完成了回款143.5亿元，实现了“营业现金比”这个核心考核指标。

二是开拓市场新赛道的桂楠、李俊团队。桂楠在防腐材料，李俊在磷矿等大宗贸易的新赛道，都成功落地。

三是内控管理的雷荣、熊申丽、王丽静团队。三个铁面无私的娘子军牢牢把握住了成本和现场。

四是党建综合的陆丹、贾俊彩、蒋婷、隗牧羊团队。围绕党建引领、综合管理、人资效能、法律合规等职能保障板块，为生产经营摇旗呐喊，加班加点，总结提炼，甘当孺子牛。

是她们以“巾帼无需让须眉，三英壮志胜儿郎”的拼搏和奉献，展示了建设集团红色娘子军的风采。

二、满弦拉弓的铁血与丹心

2023年的成绩已成过往，2024年开启了新的华章：营收220亿元、净利润11亿元、集团外营收86亿元、集团外净利润1亿元。任务非常艰巨。如果不总结2023年取得成绩的经验和教训，超前谋划布局，完成任务就是“一句空话”。

“铁血丹心”是建设集团的党建品牌，必须与生产经营完美融合，激发出强大的活力，迸发出强大的动能。铁血是笃行务实的作风，坚定不拔的韧性，攻城拔寨的斗志。丹心是坚定的信念，团结的力量，拼搏的精神。铁血丹心就是建设集团的魂。希望大家在扛目标上要铮铮铁骨，冲目标上要赤胆忠心，破目标上要运筹帷幄，满弦拉弓、英雄射雕。

（一）以铁血丹心的豪情打好“经营、治理、管理”的组合拳

建设集团是充分竞争的经营性主体，新的组织架构管控模式调整后，很多同志还停留在把路桥修好就万事大吉的传统思维中，将公司的“经营、治理、管理”混为一谈，经营思想僵化，治理责任缺失，管理方式缺位。结果就是路修通了，过程管理惨不忍睹，留下一地鸡毛。所以，要高质量完成今年的目标任务必须扎实打好“经营、治理、管理”组合拳。

1.思想上要统筹好“三者”的关系。简单地说，施工企业的经营是体制与机制、治理是制度与监管、管理是执行与结果。施工企业经营的核心是围绕业主至上、创新驱动、资源整合、品牌建设和人才培养五大要素，在顶层设计上一系列体制、机制，并保证高效运转。治理是制度授权执行过程中的按照“权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡”的原则，保障落实好各岗位的监管责任；管理是以内控强执行、以品质强结果。

建设集团内部重组改革以来，已基本构建了治理整体框架。但同志们在如何厘清“经营、治理、管理”三者的角色中，没有系统思维形成的强大的责任体系合力。建设集团要高质量发展必须牢牢树立“三者”牢不可破、相互促进、运转协调的意识，按公司经营布局，强监管、严管理，确保施工项目全寿命周期理念先进、治理受控、结果完美。

2.行动上要协调好“三者”的步调。建设集团现有的人员结构与完成年度目标任务极不匹配，按部就班、传统模式就是死路一条。必须创新经营模式，从2023年完成任务上来分析，与央企、省企的对等协同是我们致胜的法宝。但风险无处不在。必须要在行动上协调好“三者”的步调，控风险。

一是在合作对象的选择上步调一致。按对等协同的指导意见，在排名中选优施工能力强、信誉好、认同建设集团文化的单位，不能乱点鸳鸯，要听从公司统一调度，不能各自为政。

二是在合作队伍的履约监管上步调一致。总部工程（机料）管理部、合同管理部、审计法务部、纪委办公室要对各子（分）公司、项目部合作单位从内部招采、分包模式、计量支付、工程变更、质量安全管控等方面穿透式监管，坚决不允许人为操控，直接内定、推荐协作队伍给合作单位。

三是在外部市场合作项目管理上步调一致。从央企、国企协同的大项目管理，一定要组建项目部，配齐必要的人员，按公司制度履行好各项过程管理，如镇广、栾卢、柳覃、襄阳生态城等项目管理模式要总结推广。

3.结果上要提升好“三者”的效能

一是从经营上创新实施项目群管理模式，实现人、财、物资源效能最大化。路面分公司鄂东片区要率先实施，按分公司的管控模式充分授权，明确一名公司领导组建项目群总包项目部，厘清权责边界，将公司总部内可派驻的合同、计量、工程等技术人员抽调至一线项目群总包项目部，各项目经理部配备必要的履约人员，实施进度、质量、安全的执行和控制。千万不能用长江路桥的总经理办公会代替路面分公司的决策。

二是在建、新开工项目都要强化项目治理效能，找准定位，扛起监管责任，以治理促管理。项目部班子成员要有强烈的治理意识，民主决策、精准调度，稳妥处治各类风险，确保工程“内外兼修、品优牌亮”。

（二）以铁血丹心的激情抢占“市场化、专业化、资本化”的高地

1.市场化是建设集团做强做大的立身之本。要擦亮“双百企业”金字招牌，对照“双百企业”改革行动目标要求，着力破解在治理、用人、激励、创新等“四大机制”上的障碍，全力推进组阁竞岗，市场化协议工资、项目经理班子考核“能上能下”、市场外项目超额利润分享等措施落地。市场开拓要实施市场化激励，主攻“一手活”市场，巩固好铁血的“朋友圈”，特别在协作队伍供应商的选择上，凡是能给公司带来市场拓展项目的，形成制度，优先选择，推动市场化营收占比提升40%。

2.专业化是建设集团做强做大的发展之基。

一是打造专业化施工能力品牌。重点在路面、养护、隧道。

二是加大研发投入，形成弯道超越的专利技术。持续推动科技成果转化，数字化赋能，智能工装减人，提升核心能力。

三是形成新材料研发的拳头产品，立足自身，辐射全省、全国。

3.资本化是建设集团做强做大的腾飞之匙。建设集团要盘活现金流，调整资产结构，加大资本运作，盘活存量资产，实现价值创造。2024年财务价值创造利润不能低于1亿元，未来按每年20%的增幅提升。

一是加大优质项目的投资获利力度，如全域国土整治。

二是放大供应链金融的作用，赚取利差。

三是加大股权投资，参股交投集团财务公司，积极寻求标的企业，并购一家与主业相关的高科技企业。

四是依托交投集团资本公司，共同发行新材料基金，参与一级市场投资。

五是盘活现有股权资产，如大广北25%股权的转融道出借，每年可以增加2000万至4000万的净利润。

（三）以铁血丹心的情怀夯实“领导力、文化力、自律力”的硬底盘

叶总经理强调“坚持自强不息、自我革命，厚植家国情怀”。如何落实，我认为，关键在于领导成员的“以上率下、靠前指挥”的决策能力，在于营造“比学赶超、干事创业”的担当文化，在于“守住底线、不越红线”的廉洁自律。

1.领导力

建设集团现有交投集团管理的领导干部15名，交投集团子公司中层正职级干部88名、中层副职级干部132名，关键岗位上副职级以上的项目班子49人，以上占全公司正式在册员工的17%，这些都是“关键少数”。

经过近几年的实践观察，建设集团的这批领导大致分为四类：一是狮子型干部，敢于承担责任，冲锋陷阵类；二是老黄牛型干部，任劳任怨、朴实无华类；三是作秀式干部，不做实事、不担当不实干，做表面文章类；四是进取式干部，一门心思搞关系，搞攀附，努力往上爬类。第一、二种领导是公司党委极力支持的，第三、四种领导是公司党委坚决反对的。

领导力的核心是发挥“头雁效应”，拼力拼智、担当善为，带领干部职工实现美好的愿景。具体来说：

一是要懂得分权、授权。带头严格执行“四会一层”权责边界，以及分子公司、项目管理层的制度体系权责边界，敢于分权、授权，并压实各级领导的责任，提升决策效率。

二是要敢于担当善为。在授权范围内，既不能以合规之名，久议不决，也不能盲目追求效率胡乱决策。在困难和问题面前要体现冷思善谋领导能力，找到既合规又能提升效率的办法，科学决策。

三是要强化民主集中制。要强化作风建设，把民主集中制贯彻落实到企业治理发展的各领域、全过程。各级领导班子要落实好“一岗双责”，层层压实责任，责权对等，秉公用权，阳光操作，既勇挑重担又迎难而上，持续提升执行力，坚决杜绝“一言堂”。

2.文化力

好的企业一定靠厚植的文化引领，要用“铁血丹心、匠心笃行”去激发干部的潜能，形成活力。我们一直在总结提升，重点要在三个方面做好传承。

一是营造“拼搏进取”的氛围。树立“以干成事为荣，干不成事为耻”的鲜明导向，鼓励干事创业，勇于担当。这次史无前例的除雪保畅战役，从指挥到调度都彰显了建设集团拼搏进取的铁军文化。高开、长路以及16支雪豹突击队闻令而动，日夜鏖战，战天斗地，协同配合，无私无畏，打赢了一场场破冰除雪攻坚战，阻击战。

二是树立“互利双赢”的效应。特别是协作队伍、材料供应商，要当做合伙人对待，要讲诚信、强服务，强调度、少刁难，少推诿、少排斥。只有他们赢，我们才能更赢。共生共赢，维护好建设集团品牌形象。今年在建项目从招采把关，并作为各公司的考核指标，一定要培植引进总量不少于30%的央企、国企优秀协作队伍为公司所用。

三是树立“团结包容”的导向。各级领导班子要团结共事，有格局、有胸怀，求同存异、共赢未来。荣誉面前要谦让，部门配合要通力协作。领导之间和而不同，为而不争；同事之间不相互攀比、不散布谣言、不挑拨是非。

3.自律力

叶总经理在讲话中指出：没有节制的欲望是人生的“毒品”，人真正的能力是抑制欲望，自律的人才是自由的人。建设集团项目、资金、权力集中，风险无处不在，只有自律之人才会拥有幸福之身。

一是坚决打击靠企吃企。如利用自己的职权、位置推荐队伍、材料、设备等行为谋私利。

二是坚决打击暗箱操作。如在招采、结算、考核中厚此薄彼，打人情牌，排斥异己，影响公开、公平、公正经营环境。

三是坚决打击特权思想。用权不任性，加强对身边人管教，不放任自流，不吃拿卡要，把纪律规矩挺在前面，自觉接受监督，严守底线。

四是坚决打击权力寻租。如参股供应商、协作队伍，索要回扣，借钱生息违法行为。

三、转型升级的荣光与梦想

叶总经理在交投集团2024年工作会上明确提出“我们‘筑路’起家，路修得越来越宽、修得越来越多，但现在忽然发现，自己的路越来越窄，甚至无路可走。”建设集团必须抓紧这五年的黄金建设期，盘活资产，转型升级，投产“一个智能产业园”，打造“三个平台”，推动建设集团第二轮改革。

（一）坚定不移把握“高端化、绿色化、智能化”发展方向谋新篇

今年要谋划布局一个装配式智能产业园，围绕施工上下游，构建工业化的体系，实施轻资产合作经营，加大科技研发以及成果转化，形成高端的自主产品，抢占市场高地。主要方向有：

一是布局装配式平台。以在建的孝汉应、武天西梁场为依托，谋划好新的产业基地，在临建、小型预制构件等方面全力实施装配化。

二是布局固废利用平台。实施模版、安全设施、废弃材料再利用。

三是布局科技研发产品转化。积极推进数字产业化进程，推进高性能砼UHPC等新型材料研发和产业化布局，智能压浆料、减水剂、玄武岩纤维、路面再生等的研发应用推广。

（二）坚定不移锚定“产业链、供应链、价值链”当链主开新局，着力打造“三个平台”

1.砂石集采平台做增量

一是以强大的市场优势，合作全省所有的石料加工厂。

二是以内外有别的价格差异，拓外部市场做营收增量。

三是供应链金融植入保可靠支付。

四是联合大型石料场拓全国市场。

五是寻求高附加值石料产品做研发。

六是盈利模式通过平台的强大功能赚取巨大利润。

2.智能养护平台拓增量

一是打造智能养护体系，包括标准化施工体系、设备配置体系、数字化管控体系。

二是加快布局全省的养护基地建设。

三是寻求与县市养护公司股权合作拓增量。

四是拓展新的养护专项高端领域，包括危桥加固、钢桥面养护、机器人养护等。

3.智能设备租赁平台求变量

这次除雪保畅的攻坚战，调动设备太难了，如果我们的“楚道云租”平台运行了，就不会这么被动。

一是智能设备引入平台。

二是成套设备研发创造价值。

三是租赁平台的统一调配。

（三）坚定不移同筑“共同成长、共同缔造、共同富裕”的梦想向未来

1.共同成长。在交投集团“双千亿+”的目标指导下，把个人的价值建成了单位的高质量发展之中，在冲刺建设集团“323”（“十四五”末实现营收300亿元，净利润20亿元，资产总额300亿元）目标中，找准定位，在干中学，在破解难题中提升能力，共同成长、进步，担当更大的责任。

2.共同缔造。不吃嗟来之食，辛勤耕耘、脚踏实地，靠勤劳的双手用心感悟，用脚丈量，共生共荣，用“323”实干实绩，共同缔造建设集团美好的明天。

3.共同富裕。在发展目标上一个单位都不能掉队，高开公司要破20亿元、远大公司破30亿元、总承包公司要破30亿元、耀栋公司要破10亿元。建设集团发展得越好、势头越猛，广大干部职工的政治、经济待遇越高，干部横向挑大梁的机会就越多。机会都是留给有准备的人的，只要大家荣辱与共，齐心协力，善作善成，就一定能走上一条单位与个人共同富裕的康庄大道。

同志们！心中若有桃花源，何处不是水云间。每一次风雨兼程，未必彩霞满天；每一次翻山越岭，未必春暖花开。想明白的事就要怀揣梦想，为建设集团美好的明天放手一搏！管他刀山火海，管他龙潭虎穴，勇毅前行，义无反顾，冲他个灯火通明，冲他个星光璀璨！