生如夏花 一揽芳华

——党委书记、董事长黄桥连同志在建设集团2024年上半年

生产经营调度会暨半年工作会的讲话

（2024年8月6日）

同志们：

今天，我们召开了建设集团 2024 年上半年生产经营调度会暨半年工作会，会议组织的非常好，子、分公司的发言都思路清晰、举措务实，各位分管领导的讲话内容也很“接地气”，具有很好的指导性。二季度生产调度会上，我以《点燃春风、沧笙踏歌》为题鼓舞大家，现在刚进入三伏天的盛夏，我依然想以八个字与大家共勉，就是《生如夏花、一揽芳华》。我希望全体干部职工要像绚烂的夏花一样，抢抓这短暂的盛夏时光，全力以赴，解难题拓市场，不胜不休，战高温斗酷暑，完成三季度经营任务，将胜利的芳华揽入怀抱。围绕这八个字，我想谈三点想法：

一、亮点纷呈，渐入佳境

回顾上半年的工作，用八个字概括，就是“亮点纷呈，渐入佳境”。建设集团在深化改革过程中，不断创造历史。对比建设集团近三年的上半年核心经营指标（2023 年及 2024 年数据不含高开公司），其中：

营业收入 2022 年上半年完成 32 亿元，2023 年上半年完成 66 亿元，2024 年上半年完成 80 亿元，这还是在高开公司划转后，人员减少的情况下，已经超过了 2021 年全年营收 70 亿元。

净利润 2022 年上半年完成 2.15 亿元，2023 年上半年完成3.54 亿元，较 2022 年增加 64%,2024 年上半年完成 4.78 亿元,较去年增加 35%，较 2022 年翻一番。

市场外营收 2022 年上半年完成 8 亿元，2023 年上半年完成19.1 亿元，较 2022 年增加 138.8%，到今年上半年完成 35 亿元，较去年增加 77.3%，2 年翻了 4 倍。

市场外净利润 2022 年上半年完成 0.17 亿元，2023 年上半年完成 0.37 亿元，较 2022 年增加 117.6%,，2024 年上半年完成0.41 亿元，较去年增加 10.8%。

在大家的共同努力下，今年上半年的财务报表数据，是建设集团 2017 年成立七年来最好的，感谢大家的辛勤劳动和共同奋斗。

上半年我们为什么能完成 80 亿元营收任务？我很赞同宏云同志的观点，是因为大家市场化意识开始立起来了。由于客观因素影响，今年很多新建项目无法开工。我们调整了思路，不等不靠，通过市场外项目的快速增长，来弥补市场内由于不确定性因素导致项目无法开工的缺口，事实证明这个策略是对的。我们今年上半年完成了 80 亿元营收，较去年上半年的 66 亿元同比增长了 14 亿元，而去年到年底总共完成了营收 190.54 亿元，所以我相信今年我们依然能够圆满完成营收 200 亿元的目标任务。总结上半年工作，我认为有很多亮点。

（一）擦亮“铁血丹心”党建品牌，树立“敢打硬仗”的形象。进入 2024 年，我们就碰到了一场百年一遇的冰冻灾害，同志们都是亲历者，只要交投集团党委的指令发到哪里，建设集团无论男女职工都积极主动应战，熬过了不少不眠之夜，这一场仗建设集团打出了奋不顾身、空前团结的斗志和敢打硬仗、不胜不休的血性，这是我们今年上半年能够完成任务的强大精神内核。我们优质高效地完成了省委大院道路维修工程，获得省委省政府、交投集团党委的高度肯定。孝汉应项目如期建成通车运营，武天、武松、咸九、十巫北等四个保通项目也在按计划顺利推进。铁血丹心，敢打硬仗的担当精神已经深入人心。

（二）锚定“生产经营”，“比学赶超”的氛围蔚然成风。在改革前，建设集团全年营收 95%在长江路桥公司，长江路桥公司原班子成员肩负了巨大的压力。为了推动建设集团高质量发展、做大做强做优，在交投集团党委的统筹安排下，我们按照“专业化、模块化、市场化”的原则，推动了一系列的改革。现在各单位面对任务，没有一个人说完不成“撂挑子”，都信心十足。特别是长江路桥公司（路面分公司）、道路分公司、桥隧分公司这三大主力子、分公司，能够“挑住大梁”；市场化占比率超过 90%的总承包公司、耀栋公司、交通工程分公司，也在自我加压，比学赶超。传统的公司在做存量，市场化的公司在做增量，无论是新公司还是老公司，大家都非常努力，穷尽了一切办法，效果显著。这是当初公司党委谋划改革时，最想看到的局面。经营管理部对年度目标任务进行了反复摸排，由于新开项目转化问题，预计营收会产生 10 亿元缺口，远大公司必须顶上来，补缺口。道路分公司虽然二季度营收、净利润指标排行靠前，但市场外指标垫底，必须快马扬鞭，全力以赴破局。

（三）坚定“市场步伐”，体制改革的意识全面提升。今年建设集团党委坚定推行市场化经营机制改革，完成市场营销、工程技术咨询两大中心组阁竞聘，目的就是要做试点，以市场化的思维来破解思想困境、发展困局。现在大家对工程技术咨询中心评价很高，认为他们对接主动、服务靠前，中心内部都在积极“抢单子”、找活干，真正实现了多劳多得，说明市场化确实是“致胜法宝”。我们每个人都要树立“市场化选聘、契约化管理、差异化分配、市场化退出”这些市场化的经营理念。市场营销中心也要看齐，转变思想，加强对区域中心的统筹，尽快做实营销工作的主体地位，并按照纯市场化的模式进行考核。下一步，集采中心也会推向市场，在实现“两保一降”基本功能的基础上做增量。另外在市场化获取项目上，我们调整了思路，通过与央、国企组成联合体来中标，上半年中标额近一百亿元，成果斐然。下一步要加大对项目中标经验、模式的宣传力度。同时，在公司的考核分配上，项目部、子、分公司、总部的考核也都拉开了差距，通过真考实核激励了大家干事创业的热情。

（四）打造“品质工程”，工程建设的品牌弯道超越。今年全省交通系统品质工程大会以武天西项目智慧梁厂为载体召开，切实体现了建设集团的核心能力。对于“品质工程”的打造，我们总结出五条实施路径，一是标准化施工控工艺，二是“BIM+GIS”技术控策划，三是数字化赋能控工序，四是智能工装控品质，五是科技创新做品牌。通过这五条路径，建设集团实现了建造能力和建造水平质的提升。特别是在智能制造、数字化赋能的这个方向上，我们现在正在努力赶超央企。

（五）强化“人才培养”，新老干部的交接平稳有序。工作搞得好不好，关键靠人。上半年我们完成了总部近十个部长的选拔，一大批副部长也即将要通过竞争上岗选拔到位，很多同志都是九零后。新老干部的“交接棒”平稳传递，各项工作没有受到大的影响。并且新一批的干部更加年轻化、专业化，正摩拳擦掌，很有激情和冲劲，一定能给公司带来积极的变化。

二、加压奋进、勇闯天涯

三季度的计划已经明确，“553025”即完成营收任务 55 亿（抵扣后），其中在建和新开工项目计划要完成 30 亿元，市场转营收计划要完成 25 亿元，其中有新增给远大公司的 5 亿元物贸任务。从目前的情况看，我们还存在 10 亿元的营收缺口，另外新开工项目计划要完成 10 亿元，但如果下半年不能及时开工，也必须从市场外来弥补。所以市场开拓工作是今年工作的重中之重，今年营收可能实现市场外占比与市场内份额的倒挂。

（一）营收

要对标三季度生产经营目标，紧盯营收缺口，超前谋划，加快项目推进、加大市场开拓。

一是强化调度稳底盘。要加强统筹调度，提高决策效率，高效整合资源，推动问题解决落地，扫清制约项目进度的障碍。

二是创造条件开新盘。合同管理部、工程（机料）管理部（总工办）、工程技术咨询中心要提前参与项目策划，加快项目进展，保证项目早进场早开工。

三是创新模式辟新路。要精心抓好武天西、硚孝西项目总包模式探索实施，财务管理部、审计法务部、合同管理部要提前介入，推动总承包项目部模式尽快落地。

四是快速转化做增量。加大新能源、物流物贸等营收转化快的项目开拓。

五是责任到人扩营收。子、分公司要委派专人负责转营收工作，合同管理部要统筹协调，加强沟通，超前谋划，合规合法落实到位。

六是积极主动拓市场。十堰片区有 4 个互通、1 条连接线项目，竹山县桃花源有 3 个项目，京港澳、崇阳等地也有项目，有关单位要迅速跟进，抓紧落地，不负交投集团关心支持和厚爱。

（二）利润

守住利润就要控住成本，要围绕降本增效，做好以下方面的工作。

一是优化策划方案。要按照项目利润率不低于 10%来控制策划方案的制定，要加快推进装配式临建运用，降低临建费用。

二是做好材料集采。做实集采中心，通过“源头+运输”模式控制材料采购价格。

三是做好固废利用。盘活产业链上下游资源，加快模板、安全标牌、改扩建砼石板、沥青再生、磷石膏等固废重复利用，实现降本增效。

四是介入设计优化。工程技术咨询中心要介入前期设计优化，从结构、工艺、材料等全方位介入初步设计，以规模化生产的资源配置，实现降本增效。

五是财务价值创造。财务管理部要多途径盘活存量资金，确保创效完成 1.5 亿元，力争完成 2 亿元。

三、整体联动，提升效能

要完成三季度的任务，我认为首先要解决下面的问题：

（一）打通堵点。

一是市场开拓与对等协同的堵点。现在我们在外开拓市场，向央、国企单位获取项目后，迟迟不能协同项目回去，非常影响诚信。只要有方向、有项目，开拓与协同一定要对应起来，不能只跑市场开拓而不履行对等协同。整个协同过程中，决策责任在市场开发部，合同责任在合同管理部，管控责任在工程（机料）管理部（总工办），各部门要迅速压实责任，打通堵点，以后市场开拓才有路可走。

二是市场开拓与中标项目动工的堵点。现在大家的主要精力都放在市场开拓上，项目中标后反而无人跟进，导致很多项目迟迟不能开工。现在建设集团存量合同额接近 900 亿元，能动工的却寥寥无几。大家一定要认真梳理，市场开拓中标的项目要抓紧移交给合同、工程部门，签订合同，快速开工，形成产值，确保市场开拓与营收转化齐头并进。

三是新开工的项目与公司的管理制度的堵点。特别是新开工项目方案的合规管理，与公司管理制度及总部决策的堵点。子、分公司花费大量的时间精力制定方案，一报到总部就被否决了。凡是子、分公司制定方案，成本合约中心、工程技术咨询中心要提前介入，主动服务、及时沟通，决不能不管不问，要派员到子、分公司驻点办公，帮助他们一起做好方案。

四是集团内中标项目方案优化的跟进堵点。分公司一旦接到总部的“BOT+EPC”项目授权，就要提前谋划，介入施工图设计优化。大家要牢固树立“设计优化是项目创效最大的利润点”这一思维。

五是重大事项信息不对称的堵点。要讲组织纪律和组织程序，该请示的要请示，该汇报的要汇报。特别是事关质量安全、信访维稳和舆情的事项，决不能知情不报；经营活动中的招采信息必须对社会公开透明，决不能“暗箱操作”。

（二）强化治理。

一是 369 工程项目治理。开展项目治理强化合规管理，是我们在座各位领导干部履职中的重要一环，我们即将组织召开审计合规暨 369 工程项目治理工作会，要通过开展六大专项检查，让治理工作“长牙发威”，及时纠偏，真实问责，形成威慑，打造公开公平公正的营商环境。

二是材料集中供应。做实后集采中心要做好优质供应商和厂家的调查，处理好材料供应中的市场不公开、竞价不公平，保供环节不作为或乱作为等各项问题，确保发挥“两保一降”功能。

（三）扛起责任。

要深入学习贯彻叶战平总经理在交投集团 2024 年上半年经济运行分析会上的讲话精神，不折不扣抓好落实。

一是“‘思想权’是最大的管理权，管人、管事，根本是管思想”，要提升思想境界，勇于担当、敢抓敢管、能打胜仗。

二是“一级抓一级、一级对一级负责，压实责任是解决突出问题的关键”，要扛起主体责任，善于决策、强抓落实、履职尽责。

三是“借力借势、和合共生是企业经营之道”，要加强与地方的联系协调,找准业务契合点,深度参与地方建设,拓展资源构建合作共赢关系。

同志们，今年的任务非常之重，让我们生如夏花、一揽芳华，全力以赴、不胜不休，以奋战三季度的实绩，夺取全年精彩！

谢谢大家!